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冲突管理关键在于"缓解" 。它包括以下四个基本步骤。1.首先是审慎地选择要处理的冲突问题。管理者不应将所有冲突一视同仁，也无法在日理万机中全力处理每一个冲突，有些冲突不去处理就是一种最好的处理 ，切勿要天真地认为优秀的尽职管理者就必须解决好每一个冲突 。2.是评估冲突当事人 ，对卷入冲突的人、各自的兴趣 、人性特点 、冲突情境应充分了解 。3.分析冲突根源。一般来说，原因从总体上可分为三大类：(1) 沟通差异 ，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起 。如企业改制前 ，由于宣传教育和思想政治工作不到位，许多员工就会因缺乏对改制目的的了解而反对 ，产生冲突 。(2) 结构差异 ，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。如国企中厂长（经理）常与党委书记失和难以一致的状况，就是因结构差异而引起的冲突 。(3) 人格差异 。人们受不同的背景 、教育 、经历而形成独特的个性特点与价值观 ，使有些人表现出尖刻、隔离 、不可信任。缓解冲突的策略很多 ，可视情选择 。一是回避泠处理，即"不输不赢" 。适用于双方情绪过于激动或采取行动所带来的后果将超过直接解决获得的利益时 ，回避是一种理智的策略。有这样一个故事 ，很好地诠释了这种策略的艺术性，一日，一厂长于节日间夜晚巡生产检值班室 ，发觉几个平时工作还认真的生产骨干在违反制度打牌喝酒 ，在此种情况下，厂长没有贸然推门现身进入制止 ，而是在门外咳嗽一声走了 。室内人立即意识到是厂长来了 ，赶紧收拾，也因厂长的理智冷处理 ，感到了心底惭愧 ，但厂长给了面子，因此以后再也没发生类似情况 。二是强制 ，即"他输 ，我赢"。当管理者遇重大情况，需紧急处理控制局势而不须顾及他人意见时可采用。三是迁就忍让 ，即"他赢 、我输" 。当冲突的沟通不重要或要树立宽容的形象时 ，可采用这一策略 。四是折中，即双方"均有赢有输"，这在时间要求过紧时可作为一个权宜之计。五是合作：即"双赢" ，这是一种在没有时间压力、双方却希望互利 ，问题重要而不宜妥协时可采用的一种理想的冲突解决策略 。它要求冲突双方理智 、开诚布公 、相互沟通，中美两国在面对一个个冲突时 ，两国领导者所凸现出的正是这一"冷静理智、求同有异 ，合作共赢"的智慧策略，值得我们各级企业管理者借鉴学习 。冲突需缓解 ，但按互动原理 ，有时也需提升冲突，即管理者在必要的时候需激发一定水平的冲突。世界上最杰出的企业家通用电气（GE）的CEO韦尔奇就十分重视提升冲突的积极作用 。他认为开放 、坦诚 、建设性冲突和不分彼此 ，是他的唯一管理规则 。提升冲突可通过改变组织文化 ，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者 ，引入竞争、改革组织等一些策略。建立利于提升冲突的组织文化 ，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性冲突具有合法地位，同时 ，对于敢于向现状挑战 、倡议新观念的个体予以大力奖励 ，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评 、指责、嘲笑、讽刺和挖苦 ，而要冷静分析 ，挖掘合理内核 。只有运用冲突，让不同观点交锋 ，碰撞出新的思想火花 ，才有利于管理者顺势推动改革与创新，运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧 ，作为管理者要带头参与沟通 。在GE ，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论 ，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突 ，从而不断发现问题，改进企业管理，从而成就了一代旷世伟业。另外在企业出台重大改革或重要人事任免前 ，可有意把消息"泄露"出去一些 ，引发一定范围的冲突 。通过冲突中反应出的问题，及时调整策略 ，为方案正式出台铺平道路 。所以尤其对于那些一潭死水 、惰性十足的国有企业 、垄断企业 ，管理者要善于运用模棱两可的，具有威胁性的信息 ，进行"危机管理" ，激发良性冲突。第三个技巧是引入外人或重用吹毛求疵者。当一个管理者发现某一单位、某一部门"促不动"时，可考虑引入背景 、价值观 、管理风格迥异的外人充当"鲶鱼" ，激活冲突 。另外 ，任命那些有意或倾向于与大多数人的观点和做法背道而驰的人，鼓励他全心全意扮演批评家 ，会使意见过于单一化的群体决策过程中听到另一种声音 ，避免出现群体思维和提高群体决策质量，这一点，在一个貌似团结的领导班子中尤其注意 ，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者 ，要看到"一团和气"决不是真正的团结 。激发良性冲突的第四个方法是变革组织。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突 ，这对于企业目标十分不利 ，因此，企业应该逐步变金字塔式的组织为扁平化、网状化组织 ，减少管理层次 ，扩大管理幅度，广泛引入工作团队 ，实现组织结构的扁平化 、网络化和虚拟化 。目前 ，管理学界推崇的学习型组织正是激发良性冲突的最佳模式 。
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